前文中，我们介绍了新零售目前的发展趋势，从趋势中总结规律，提炼机会。才能进一步深入了解新零售。 这其中的一个规律就是，货场人重构为人货...

前文中，我们介绍了新零售目前的发展趋势，从趋势中总结规律，提炼机会。才能进一步深入了解新零售。

这其中的一个规律就是，货场人重构为人货场。

产品设计>>工厂打样>>产品审核>>产品生产>>推向市场>>压货给渠道>>消费者购买

给予这样的一套零售思路，很多企业在过往实现了突飞猛进的发展。

但人们常说，高速奔跑时要给自己按下暂停键回头看看。

而当我们停下来看的时候，才突然发现

“为什么传统企业投入巨大，却怎么也跑赢市场，超不过大盘，收获寥寥，甚至巨额亏损？”

从未有人说，只会努力的人就能成功，有很多企业也会说，我现在的货场人确实是有效的，我现在还在增长。因此也不会产生质疑。

但是，当我们拿出财务数据深入分析，就会发现，投入的成本的在逐渐增加，组织在不断扩大，资产在不断累计，资金却在一点点减少，负债一点点增多。

大规模的开销都是使用在人货不匹配这两个环节上，你想让更多的人接受你的产品，因此需要花费大量的资源去推广品牌填平这个鸿沟，而传统的品牌推广最终的回报率却很难追溯，花出去的钱如同石城大海。这也是为什么很多传统制造企业的利润率在5%以内，利薄如纸。

将思考角度不再聚焦以企业内部出发，而是企业外部。谈到企业战略的时候，，我们经常会提到德鲁克。

德鲁克对于企业价值的理解有一个非常经典的说明：企业内部没有价值，企业内部只有成本。

因此，企业价值不在内部，在外部，在于目标用户，是否了解你的用户，有多少核心用户被你圈层？

企业价值从之前的DCF现金流法，赚的越多，现金越多越值钱。到以目标用户数的规模为考量。

这就给我们带来一个很大的启示：

传统企业有市场部，有市场调研，有客服部，有售前售后的服务。但是，唯独缺少用户研究部门（用研部门）。没有科学的办法和技巧去研究用户，就不会深刻理解目标用户的需求，这样制造出来的产品很大概率会变成库存。

因此，企业从人出发，弄清楚自己的目标用户就显得非常重要了，了解用户的自然属性、行为属性、心理学属性。

当弄清楚这些需求之后，我们就可以看看，企业自身是否有这样的能力通过一个产品或者服务来解决用户的需求。

这个需求一定是用户能够在生活场景中遭遇的具体需求，而不是诸如“向往美好生活”的概念性的虚幻的需求。只有通过产品去满足具体的用户需求才能有效的“击穿心智”，而不是传统意义上的依靠广告去达到击穿消费者心智的目的。

共鸣才是击穿心智的道具。共鸣从何而来，找到目标用户的频道。如何找到用户的频道，做用户研究。因此，企业必须具备了用户研究的能力，才能调整和扭转自己的商业模式。

从人出发，制造产品。然后将产品投放到一个场中，这里的场不是简单的卖场，商场。而是一个场景之中，在某个时间和空间遭遇到的问题就是场景。

原来我们在谈的人，是指消费者、顾客、客户。深度理解就是消费买单的人。

而现在的人，不是消费者，是用户。用户有别于消费者的区别产品使用者。这两者之间有重复场景，也有错位场景。

举例，我们在帮父母购买手机的时候，我们的身份是消费者，但是用户是父母，因此，对于品牌方来说，需要研究的应该是用户，而不是消费者。

零售早起，货都是标品，而标品就是生产的第一个和最后一个都一样。而如今的零售环境，个性化定制化的产品需求越来越大。因此，货品发展的趋势就是从标品朝定制化产品演变。

原来的场，我们通常是指商场、卖场、shoppingmall、商超等等，而如今的场，应该是场景。

网易严选和某酒店的合作，酒店内的毛巾、床上用品等消费品都是网易严选提供，当用户入住之后，可以随时通过酒店购买相关的产品，因为场景对了，你不会觉得自己是在买产品，而是解决自己的需求。所以场是从商场卖场转变成了场景。

因此，在提货场人变为人货场的时候，不单单是结构顺序发生了变化，而是定义的内涵有变化，商业逻辑顺序也发生了优化。

随着商业逻辑的整个转变，企业在定位竞争品牌的时候，就不能单纯的看同行了。可能被替代了也不知道是怎么一回事。所以，野蛮人敲门一定是在雷达之下的。

整个商业的逻辑本质上就是洞察人心，谁懂谁赢。因此，一定要始终保持对用户研究的充分重视，放在战略高度去理解，建立自己的用户研究方法和流程。